Il conflitto tra OTA e Hotel si inasprisce

conflitto-ota

A differenza delle compagnie aeree, delle crociere e dei noleggi auto che ottengono risultati diretti migliori, il settore dell’hotellerie torna a soffrire. Come se alla ripresa dei flussi turistici post-crisi corrispondesse minor tempo da dedicare da parte dell’hotel alla cura delle offerte dirette, per esempio, presenti sul proprio canale istituzionale.

Se questo ragionamento è vero per le grandi catene alberghiere, in particolare quelle americane, pensate a cosa significhi per gli hotel indipendenti nostrani. In questo caso, infatti, non si tratta di una semplice inversione di tendenza come quella per le catene (per intenderci da un 54% a proprio favore del 2012 ad un 49% del 2016) ma una quasi certa “débacle” che non potrà che peggiorare ulteriormente nei prossimi anni. Ad oggi, sul mercato italiano, le OTA controllano circa il 60% in media del fatturato dei singoli hotel con costi variabili di commissione, dal 18% al 25%.

Perché avviene tutto ciò? Perché il mondo alberghiero ha permesso e continua a permettere che le OTA trionfino? Per pigrizia? Per mancanza di preparazione? O è davvero inevitabile che le cose vadano in questo modo?

Dal mio punto di vista, una delle molteplici ragioni che causano tutto ciò è la percezione errata dei costi della distribuzione online attraverso le OTA.

I principali parametri operativi per misurare il successo del proprio business sono la tariffa media giornaliera (ADR), il tasso di occupazione e i ricavi per camera disponibile (RevPAR). Nell’insieme, questi tre indicatori rappresentano le fondamenta su cui si basano le decisioni settimanali di un albergo.

Non si tiene conto delle commissioni, però.

Quando le OTA utilizzano il modello merchant (come ad esempio Expedia), esse si preoccupano di incassare per conto dell’hotel l’intera tariffa per poi pagare all’albergo il tasso netto negoziato. Purtroppo, nella stragrande maggioranza dei casi, queste commissioni non vengono per nulla contabilizzate.

Invece, quando sono le OTA ad incassare le commissioni dovute loro (come ad esempio Booking.com o il Model Agency di Expedia), queste vengono di solito calcolate e messe a bilancio della struttura come un semplice costo del venduto, in una singola voce del bilancio, senza alcuna differenziazione. Tranne rare eccezioni, la maggior parte degli albergatori non approfondisce o analizza questa voce: che i costi siano imputabili ai GDS o alle OTA o ad altro, è la stessa cosa.

In altre parole, così è e nulla si fa, se non accettarlo come un costo preventivato.

Eppure vi sembra corretto ignorare questo aspetto? Basare tutto su ADR e RevPAR che sono parametri soggetti a continue e rigorose revisioni per misurare i risultati è del tutto incompleto e fuorviante.

Non tenere da conto questi tipi di costo, nel dettaglio, ha causato enormi danni e continuerà a farlo.

Spesso mi sento dire che è meglio lavorare sul venduto, piuttosto che fare investimenti costanti sul proprio canale diretto. Salvo poi scoprire che neanche si ha idea di quanto si stia “regalando” in termini di commissioni alle OTA. Commissioni che si potrebbero reinvestire potenziando il proprio canale diretto, in azioni di marketing o web marketing, o ancora alzando il margine di ricavo, sempre da canale diretto.

Se andiamo ad analizzare ad esempio quanto incide un progetto web marketing ben strutturato rispetto ai risultati che si possono ottenere nella media, scopriamo che si parla di una percentuale che si aggira tra il 4% e il 6,5%, con una media attorno al 4,5%:  costi ben diversi dalle percentuali richieste dalle OTA.

E tuttavia, siccome nei bilanci questi costi vengono ricondotti ad una voce sempre limitata, di anno in anno, non esiste confronto rispetto ai costi di gestione dalle OTA (che invece non sono assolutamente limitati e sono del tutto fuori controllo).

Insomma: sembra proprio che il settore alberghiero ami farsi del male da solo.

Che cosa fare, nell’immediato, per porre rimedio?

Anzitutto, i costi delle commissioni andrebbero messi a bilancio, nel dettaglio. Inoltre, attraverso una riduzione ragionata di queste stesse commissioni, ottenuta dirottando le prenotazioni sul canale diretto, riappropriarsi di questi “danari” risparmiati in modo da ottenere budget da reinvestire sul proprio canale diretto e sulle azioni di marketing necessarie a sostenerlo.

È un peccato che troppo spesso non ci sia, negli hotel indipendenti di piccole e medie dimensioni, maggiore consapevolezza di queste opportunità o  una visione d’insieme, organica ed integrata, di tutti gli strumenti web marketing già a disposizione o potenzialmente a portata di mano con un piccolo investimento.

L’obiettivo ultimo dovrebbe essere quello di attrarre clienti, si, ma in maniera ottimizzata: farli prenotare sul proprio canale diretto e far sì che questi condividano le proprie esperienze sui canali social istituzionali (e non solo), in modo tale da generare un circolo virtuoso, stimolare un alto tasso di fidelizzazione e contenere i costi, investendo le proprie risorse in maniera intelligente.

Cari albergatori, rendetevi conto che non ci si può addormentare sereni sugli allori, soprattutto non di questi tempi!

Negli ultimi anni il mercato si è adeguato alla crisi e in questo periodo in cui si stanno recuperando se non aumentando quote di mercato, vanno tagliati i costi di commissione e fatti investimenti ragionati sul proprio canale di vendita diretto.

E’ giunto il momento di affidarsi ad hotel-LAB che creerà un progetto web marketing dedicato alla vostra realtà, che sia in grado di rispondere alle vostre necessità nel breve e nel lungo periodo e che vi garantirà la professionalità di un team di esperti nella distribuzione online del settore alberghiero: contattateci tramite il form per una consulenza mirata, e non ve ne pentirete!

Related Posts